Professionelle Lieferantenauswahl

Artikel: Dipl.-Ing.(FH) Egidius Buchinger

Die TOCO (Total Cost of Ownership)-Methode wurde Mitte der 1980er von Texas Instruments entwickelt. Das liegt jetzt rund 25 Jahre zurück - viele sprechen heute davon, wenige setzen es um. Braucht es TOCO überhaupt?


Gerade im Zusammenhang mit Global Sourcing ist die TOCO-Methode erforderlich, weil es hier darum geht, Lieferanten bzw. Hersteller aus unterschiedlichen Ländern und unter verschiedenen Rahmenbedingungen miteinander zu vergleichen.


Das klingt zunächst nach einer einfachen Summierung von Kosten. Tatsächlich müssen jedoch z. B. Frachtkosten sehr genau zerlegt werden und oft ist dabei nicht klar, auf welcher Basis die Einmalkosten auf die Kosten pro Stück umgelegt werden sollen, ob pro Jahr oder pro Beschaffungszeitraum. Zudem gilt es genau zu prüfen, welche Kostenfaktoren auftreten können.


Traditionelle Kostenrechnungen erfassen viele dieser Faktoren nicht. Genau hier setzt das Total Cost of Ownership Konzept an. Qualitäts- und Kapitalbindungskosten, Kosten beim Aufbau und der Betreuung von Lieferanten sind dabei nur einige Beispiele aus der langen Reihe zusätzlich erfassbarer Kosten.


Vereinfacht ausgedrückt bedeutet dies, dass man nicht nur „Erbsen zählt“: Nehmen wir als Beispiel den Aufbauaufwand für einen neuen Feinguss-Lieferanten aus Taiwan. Sogar die internen Kosten, die man üblicherweise gut im Griff hat, lassen sich nur abschätzen, da vor der ersten Bemusterung nicht genau berechnet werden kann, wie hoch der technische Klärungsaufwand wird. Hier sind in der Regel Erfahrungswerte gefragt. Der klassische TOCO-Gesamtkostenansatz reicht aber zumeist nicht aus, da Industrieunternehmen häufig eine gleichbleibend hohe Qualität, die strikte Einhaltung von Lieferzeiten, die Geheimhaltung von technischen Unterlagen und zumeist auch die weltweite Verfügbarkeit von Ersatzteilen fordern. Auch wenn der Blick letzlich immer auf die Kosten geht - eine reine Entscheidung auf Basis von Kostengründen ist zweifellos nicht ausreichend.


Ein klassisches Szenario in der Industrie: Der Geschäftsführer erwartet vom Einkaufsleiter 10% Kostenreduzierung bei einer bestimmten Materialgruppe. Der Einkaufsleiter gibt die Vorgabe an den Strategischen Einkäufer weiter. Dieser bringt zwar jede Menge Vorschläge für Alternativlieferanten aus Asien, jedoch scheitern diese daran, daß sowohl der Entwicklungschef als auch der Qualitätsleiter entschieden dagegen sind.

Der Entwicklungsleiter, weil er sich sicher ist, dass man den Lieferanten „nicht nach dem Preis aussuchen“ kann und ausserdem fast alle Teile dieser Materialgruppe von einem alteingesessenen Hersteller aus dem Rheintal hergestellt werden und er dort „weiß, woran er ist“. Und obgleich der Qualitätsmanager zwar mit der Qualität des jetzigen Lieferanten auch nicht immer zu 100 Prozent zufrieden ist, seien chinesische Lieferanten im Allgemeinen dafür bekannt, minderwertige Qualität zu produzieren.


Beide haben aus Ihrer Sicht Recht: Was nützt es, wenn der strategische Einkäufer Lieferanten in China gefunden hat, die 50% günstiger sind als der jetzige Lieferant, die aber die strategischen Anforderungen des Unternehmens, z. B. hinsichtlich Geheimhaltung, in keinster Weise erfüllen. Doch obwohl die Auftragsvergabe an den alteingesessenen Lieferanten zwar eventuell dessen Arbeitsplätze sichert, sichern die an ihn bezahlten Mehrkosten gegenüber den Weltmarktpreisen mit großer Wahrscheinlichkeit nicht die eigenen.


Die Lösung für den Einkaufsleiter lautet: Transparenz schaffen, nicht nur bei den Kosten, sondern bei allen strategischen Kriterien!...

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 14.07.2010 (sourcing_asia 02/03 2010)

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